مبانی نظری وپیشینه تحقیق ارزیابی ومدل های عملکرد و امتیاز کارت متوازن

مبانی نظری وپیشینه تحقیق ارزیابی ومدل های عملکرد و امتیاز کارت متوازن دارای 43 صفحه وبا فرمت ورد وقابل ویرایش می باشد

توضیحات: فصل دوم پایان نامه کارشناسی ارشد (پیشینه و مبانی نظری پژوهش)
همراه با منبع نویسی درون متنی به شیوه APA جهت استفاده فصل دو پایان نامه
توضیحات نظری کامل در مورد متغیر پیشینه داخلی و خارجی در مورد متغیر مربوطه و متغیرهای مشابه
رفرنس نویسی و پاورقی دقیق و مناسب
منبع : انگلیسی وفارسی دارد (به شیوه APA)
نوع فایل: ورد و قابل ویرایش با فرمت .docx
بخش هایی از محتوای فایل پیشینه ومبانی نظری

فصل دوم : ادبيات تحقيق
2-1. ارزيابي عملكرد 11
2-1-1.تعاريف 11
2-1-2. ديدگاه هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد 12
2-1-3. تاريخچه ارزيابي عملكرد 12
2-1-3-1. ارزيابي عملكرد در ايران 13
2-1-4. ضرورت و اهميت ارزيابي عملكرد 13
2-1-5. ويژگي هاي نظام ارزيابي عملكرد سازماني كار آمد 14
2-2. مدل هاي ارزيابي عملكرد 14
2-2-1. مدل هاي اندازه گيري عملكرد...................................................................................................................... 14
2-2-1-1. مدل سينك و تاتل 15
2-2-1-2. ماتريس عملكرد(1989) 16
2-2-1-3. هرم عملكرد(1991) 16
2-2-1-4. تحليل ذي نفعان(2001)........................................................................................................................... 17
2-2-1-5. چارچوب مدوري و استيپل(2000)....................................................................................................... 18
2-2-1-6. الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد......................................................................................................... 19
2-2-2-7. كارت امتيازي متوازن...................................................................................................................................19
2-2-1-8. مدل تعالي سازماني اروپا....................................................................................................................... ......20
2-2-1-9-مدل دمينگ.......................................................................................................................................... ..... 21
2-2-1-10. مدل مالكولم بالدريج.......................................................................................................................... 21
2-2-1-11. مدل تعالي در كسب وكار.................................................................................................................. 21 2-3. بررسي سيستم ارزيابي عملكرد وانتخاب مناسب ترين سيستم......................................................................... 22
2-3-1. دلايل انتخاب كارت امتيازي متوازن....................................................................................................... 23
2-4. معرفي مدل كارت امتيازي متوازن........................................................................................................ 25
2-4-1. روش امتيازي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد................................................................ 28
2-4-2.منظرهاي روش امتيازي متوازن............................................................................................................. 28
2-4-2-1. منظر مالي ...................................................................................................................................... 29
2-4-2-2. منظر مشتري................................................................................................................................... 29
2-4-2-3. منظر فرايندهاي داخلي كسب و كار............................................................................................. 29
2-4-2-4.منظر يادگيري و رشد..................................................................................................................... 30
2-4-3. روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد............................................................... 30
2-4-4. چرا استراتژي ها در عمل پياده نمي شوند؟........................................................................................... 31
2-4-4-1.مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي............................................................................................... 32
2-4-4-2. مانع مربوط به عدم هم سويي كاركنان با استراتژي...................................................................... 32
2-4-4-3. مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد....................................................................................... 33
2-4-4-4.مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم........................................................................................ 33
2-4-5.بر طرف كردن موانع اجراي استراتژي به كمك روش ارزيابي متوازن.................................................... 33
2-4-5-1. بر طرف كردن مانع مربوط به انتقال استراتژي............................................................................. 33
2-4-5-2. برطرف كردن مانع مربوط به عدم هم سويي كاركنان.............................................................. . 34
2-4-5-3 . بر طرف كردن مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم.............................................................. 34
2-4-5-4. برطرف كردن مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد................................................................. 35
2-4-6. توازن در ارزيابي متوازن................................................................................................................. 35
2-4-6-1. توازن بين سنجه هاي مالي و غير مالي.......................................................................................... 35
2-4-6-2. توازن بين ذي نفعان داخلي و خارجي.......................................................................................... 35
2-4-6-3. توازن بين اهداف بلند مدت و كوتاه مدت...................................................................................... 36
2-4-6-4. توازن بين شاخص هاي هادي و توابع عملكرد................................................................................ 36
2-4-7. نقشه استراتژي................................................................................................................................... 36
2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژي..................................................................................................................... 38
2-5.سيستم جامع مديريتي كارت امتيازي متوازن........................................................................................... 39
2=5=1. سيستم جامع مديريت كارت امتيازي متوازن براي متصل ساختن استراتژي به عمليات......................... 39
2-5-1-1. مرحله نخست : تنظيم استراتژي............................................................................................. 39
2-5-1-2. مرحله دوم :برنامه ريزي استراتژيك.................................................................................. 41
2-5-1-3. مرحله سوم : هم سويي سازمان با استراتژي........................................................................ 42
2-5-1-4. مرحله چهارم:برنامه ريزي عمليات.................................................................................... 42
2-5-1-5. مرحله پنجم:كنترل،نظارت و يادگيري......................................................................... 43
2-5-4-6. مرحله ششم :سنجش و ساز گار كردن استراتژي............................................................... 43
2-5-2. سنگ بناي موفقيت.............................................................................................................. 43
2-5-3. حمايت مديريت ارشد.......................................................................................................... 43
2-5-3. مديريت پروژه...................................................................................................................... 44

فصل دوم:
ادبيات تحقيق

ادبيات تحقيق
2- 1. ارزیابی عملکرد
ارزيابي عملكرد، به مجموعه اقدامات و فعاليت هايي اطلاق مي‌گردد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها و شيوه‌اي اقتصادي توام با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد.
ارزيابي عملكرد سالهاي متمادي است كه در بخش دولتي در اغلب كشورهاي جهان پيشرفته و تعدادي از كشورهاي در حال توسعه مرسوم گرديده است در اين كشورها تصويب قوانين خاص ارزيابي عملكرد جزء الزامات محسوب مي‌شود.
گذشته از پايگاه قانوني ارزيابي عملكرد در كشورها و صرف نظر از حد و مرزي كه بابت آن در نظر گرفته مي‌شود ضرورت ارزيابي اعمال و تصميمات مديران و عملكرد دستگاهها در شرايطي كه به دليل محدوديت امكانات، خواستها و تقاضاهاي در حال افزايش اقتصادي و اجتماعي از سوي آحاد مختلف جامعه در برابر دولتها قرار دارد شرط پاسخگويي به نيازهاي مطرح شده و دستيابي به هدفهاي پيشرفت و توسعه و برقراري نوعي تعادل بين تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طريق ارزيابي و نظارت مستمر و جامع قلمداد مي‌گردد.
2-1-1. تعاريف
تعاريف مختلفي از نظام ارزيابي عملكرد ارايه شده است. از جمله:
ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتي اطلاق مي گردد كه به منظو افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها به شيوه اي اقتصادي توآم با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد، بطوريكه، ارزيابي عملكرد در بعد “نحوه استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده ترين تعريف نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي در واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌دهد كه عمده‌ترين شاخص آن صرفه اقتصادي يا بهينه بودن فعاليت‌ها مي‌باشد. از سوي ديگر ارزيابي عملكرد در “بعد سازماني” معمولاً متعارف اثر بخشي فعاليت‌هاست، منظور از اثر بخشي، میزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است. به طور كلي نظام ارزيابي عملكرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب دانست. [6]
2-1-2. ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد
نظام ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد: 1) ديدگاه سنتي و 2) ديدگاه نوين. در ديدگاه سنتي، مهمترين هدف ارزيابي، قضاوت و ارزيابي عملكرد مي‌باشد در حالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است. ساير تفاوتهاي اين دود ديدگاه را مي توان به صورت زير بيان كرد:
نقش ارزيابي كننده: در ديدگاه سنتي ارزيابي كننده، هادي، مشورت دهنده و تسهيل كننده عمليات و عملكردها مي باشد.
دوره ارزيابي: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی؛ قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد.دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستاي چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزي واجرا می‌شود.
هدف: در ديدگاه سنتي هدف: كنترل ارزيابي دهنده و مچ گيري است و اعمال سبك دستوري و محاكمه‌اي از ويژگي هاي بارز آن به شمار مي‌آيد در حالي كه در ديدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازي افراد و سازمان اهداف مي‌باشد. دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند.
2-1-3. تاريخچه ارزيابي عملكرد
سابقه ارزيابي به گذشته‌هاي بسيار دور بر مي‌گردد. مطالعات نشان مي‌دهد كه همواره در شكل گيري اجتماعات بشري تحت عنوان قبايل، پديده تقسيم كار در بين اعضاي قبيله در مواردي نظير شكار، ايجاد امكان استراحت و غيره وجود داشته است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي موجود بوده است به گونه اي كه افراد موفق به گرفتن پاداش يا احتمالاً ترفيع مقام نايل شدند. نظام ارزيابي عملكرد به صورت رسمي، در سطح فردي و سازماني از سال1800 ميلادي توسط رابرت اون در اسكاتلند در صنعت نساجي براي اولين بار مطرح گرديد بطوريكه كالاهاي توليد شده با استفاده از چوب‌هايي در رنگ‌هاي مختلف درجه بندي شدند كه اين كار در واقع نوعي ارزيابي از كيفيت و يا ستاده سازمان بوده است.در عصر حاضر، ارزيابي عملكرد در مقايسه با گذشته تكامل يافته و هم‌پا با سير توسعه انديشه‌هاي مديريت، فرايند، ماهيت و كاركردهاي ان توسعه و گسترش زيادي يافته است. [7]
2-1-3-1. ارزيابي عملكرد در ايران
تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد.
2-1-4. ضرورت و اهميت ارزيابي عملكرد
بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروي عظيم هم‌افزايي (Synergy) ايجاد مي‌كند كه اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امكان‌پذير نيست .لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيري مي‌گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي‌كنيم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي‌توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي‌دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد». علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه‌گيري كنيم نمي‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل‌هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي‌باشد. کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!"
2-1-5. ويژگيهاي نظام ارزيابي عملكرد سازماني کارآمد
تعدادي از ويژگيهاي مهم نظام ارزيابي عملکرد کارامد عبارتند از:
روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهاي ارزيابي (Specific)
قابليت سنجش و اندازه گيري شاخصهاي ارزيابي (Measurability)
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر (Attainable)
معطوف به نتيجه و فرايند بودن نظام ارزيابي (Result-process Oriented)
معطوف به زمان بودن ارزيابي (Time-related)
بطور کلي، نگاه حاکم بر ارزيابيها مي بايد به گونه اي باشد که مشورت دهنده و تسهيل كننده عملكرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملكرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفيت ارزيابي شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتني بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاري و خودارزيابي باشد و همچنين معطوف به آينده و مبتني بر آينده نگري باشد. [8]